Un planning irréaliste – que faire ?
Je reviens sur un question soulevée par l’assemblée lors de la journée Claim Management de l’AFCM:
Que faire quand le planning contractuel n’est pas réaliste ?
Visualisons la situation: nous signons un contrat avec un client, nous débouchons le champagne, c’est l’affaire du siècle ! Et là, l’équipe de réalisation du contrat/projet regarde les dates et s’aperçoit que « les commerciaux ont encore vendu un projet irréaliste ! ». Que faire ?
La première réponse, basique et toute théorique, est de dire que justement les réflexes de contract management sont là pour éviter ce genre de prise de commande: un contract manager et/ou chef de projet est impliqué avant signature et signale cette anomalie.
Sauf que, dans la réalité, cela arrive très souvent et n’a rien d’anormal. Ah bon ???
N’oublions pas la vision globale du contexte du projet que le chef de projet doit garder en tête. Apparaissent alors plusieurs raisons pouvant conduire à cette situation:
- Il vaut mieux prendre une affaire à perte que n’avoir pas d’affaire du tout. Cela s’appelle « absorber ses frais fixes », du moins en partie
- Le marché est ainsi fait et le client est très sensible au délai; « on va se re-faire » avec des travaux supplémentaires et des claims
- Le marché est ainsi fait, le client est très sensible au délai, et nous avons provisionné dans le budget du projet les pénalités de retard (si si, certaines sociétés, pour certains clients et dans certaines conditions, peuvent provisionner, donc vendre au client, 50% à 100% du cap de pénalités de retard)
- C’est une affaire stratégique, qu’il fallait gagner pour pouvoir avoir d’autres affaires par la suite (par exemple, rentrer chez un client, se positionner pour le contrat d’exploitation/maintenance,…). Les financiers appellent cela un « coup d’opportunité »
Nous le voyons, un planning irréaliste n’est pas une anomalie tant que nous en sommes conscient.
Vient alors la question de: que faire ? – Appliquer les principes du contract management.
En effet, être en retard n’est plus un risque mais une certitude. La première action du chef de projet est donc de dégrader la marge, de l’annoncer à son management, avec un plan d’action permettant de limiter les dégâts.
Ce plan d’action doit viser à limiter le retard qui nous est imputable en étant très précis sur le suivi des retards excusables afin de limiter les pertes financières. Et en parallèle, être très précis sur le périmètre du projet pour identifier toute déviation et la transformer en opportunité de travaux supplémentaires.
Nous le voyons, rien n’est perdu, au contraire. Signer un planning à priori irréaliste est en fait une superbe opportunité de faire de la marge (plus que prévu au démarrage du projet en tout cas), à condition d’être très rigoureux et précis dans la gestion de son projet et d’appliquer les préceptes du contract management.
Mais attention au retour de bâton d’un client mécontent dans le futur !
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Jean-Charles Savornin
Comments (6)
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du contract management
[…] Que faire quand un contrat est signé en sachant que le planning validé avec le client n’est … […]
Faire une analyse de risques projet du planning qualitative (apprecier les risques et developper les actions correctives) et quantitative (Estimer au mieux le retard) afin de soit negocier en amont avec le client en fonction de ses contraintes et eventuellement provisionner les penalites de retard.
Utiliser cette approche comme retour d’experience aux appels d’offre et aux projets en cours afin d’approfondir la demarche de management de projet.
je partage le propos de Philippe Bara et j’ajouterai ceci.
Dans toute affaire, la phase « Etude et réponse à l’A.O. », fusse-t-elle toujours trop courte (c’est bien connu!), doit intégrer ce travail d’analyse de risque.
En distinguant les « risques liés au Client et autres acteurs » des « risques liés à notre organisation projet/affaire », il est possible d’aborder la phase « Négociation » en toute connaissance de cause: en particulier, en ayant identifié les leviers/marges négociables. Souvenez-vous de la règle de nos anciens : « 3 risques bien gérés dans les phases « Etudes-Négociation », c’est 3 points de marge garantis à la fin du projet »!
A bon entendeur, salut!
J’aime bien la règle de nos anciens, je retiens !
Pas de commentaire de mon côté, j’apprécie l’expertise déployée dans cet article.
En fait, je me dis juste que le planificateur n’est pas toujours conscient des enjeux tels que mentionnés, et que c’est dommage.
et c »‘est bien à toute l’équipe, et surtout au chef de projet, de faire prendre conscience de ces enjeux.