L’analyse de retard au secours d’un projet

L’analyse de retard est en général utilisée en contentieux pour allouer les responsabilités – de préférence à l’autre partie (?!).

Mais savez-vous qu’elle peut aussi sauver un projet ?

C’est ce que nous propose cet épisode du podcast Beyond Deadlines.

Micah Piippo interview Lila McIntyre, Project Controls Lead, qui a redressé un projet d’usine pharmaceutique de 10 milliards de dollar à la dérive. Trois mois de dérive.

Comment rattraper un tel retard ? Quelles sont ses formules magiques ?

Lila nous propose plusieurs outils, méthodes et techniques.

Tout d’abord, réaliser une analyse de retard. Les méthodes pour cela peuvent varier, comme vu dans cet article. Cette analyse va permettre de comprendre d’où vient le retard.

Ensuite, il convient de revisiter les processus de communication avec les contractants et sous-traitants.

Puis vient le temps de la création d’une nouvelle baseline du projet. Pour cela, Lila travaille avec tous les intervenants en méthode du « Pull planning », c’est-à-dire qu’elle fait réfléchir avec la fin du projet en tête (comme le propose B.Flyvbjerg dans son excellent « How big things get done »). Il faut alors réunir les personnes impliquées dans la fin du projet, notamment les personnes en charges des acceptations, validations et autorisations de démarrer l’usine. Ces intervenants vont alors donner leurs pré-requis. Cela permet donc de remonter toute la chaîne jusqu’à aujourd’hui, pour savoir quel travail il convient de réaliser. C’est bien une logique de planning « tiré » par la fin, et non une logique de planning « poussé ».

C’est une démarche qui permet de ne réaliser que ce qui sert la fin du projet, qui est donc loin d’un retro-planning. Lila et Micah attirent alors notre attention sur le fait qu’une relation début-fin dans un planning est une aberration !

Pour les identifier, elle utilise un outil comme SmartPM qui, couplé à Primavera par exemple, permet d’avoir des données sur le planning surtout quand celui-ci est conséquent (145 pages en l’occurrence).

Cette nouvelle référence doit être créée rapidement, à la fois par l’entreprise pharmaceutique (le maître d’ouvrage l’appellerions-nous en France), mais aussi par les contractants. Il faut alors que cela soit prévu au contrat, en précisant notamment un délai pour créer cette nouvelles référence – 1 mois semble pertinent.

Enfin, elle expose comment elle met en place une analyse Monte-Carlo pour tenir compte des risques : l’idéal est ligne-à-ligne, mais cela peut être plus rapide sur un planning synthétique d’une centaine de lignes ou avec un outil comme Acumen pour l’appliquer.

Son dernier conseil : garder à l’esprit que le planning, c’est « garbage in, garbage out ». Le planificateur n’est pas responsable du contenu du planning, de l’information renseignée qui reste de la responsabilité du chef de projet. Le planificateur est un spécialiste du planning. D’ailleurs, à ce titre, elle recommande de ne pas donner de droits en écriture dans Primavera au chef de projet, mais seulement des droits en lecture !